“Ik begon bij NDS met de gedachte: dat doe ik een jaar of twee en dan is het wel op orde. Dat heeft dus íets langer geduurd! En eigenlijk denk ik: gelukkig maar, want het is zo ongelooflijk leuk bij DA – en de business is superinteressant! Ik kreeg natuurlijk wel te maken met ondernemers die twintig jaar op rij hun markt hadden zien krimpen. Dus is het eigenlijk nog verbazingwekkend met welke passie die mensen zes dagen per week in de winkel staan. Je gunt het ze zo dat het tij weer keert: dat verdienen ze gewoon.”
Er was een hoop hommeles geweest bij DA Retail. En zo’n organisatie gaat niet zomaar failliet. Waar ging het mis, in jouw optiek?
“Twee dingen: ik denk dat er geen tijdig antwoord is gevonden op de opkomst van het filiaalbedrijf: DA heeft zich laten verleiden mee te gaan in de prijsvechtersmarkt. En dat was voor de drogist-specialist wellicht niet de juiste route. In het verlengde daarvan had de organisatie meer lean en mean moeten zijn. Maar de organisatie was gewend aan de bloeitijd met 1100 winkels en het grote denken dat daarmee gepaard gaat. Ik heb dat bij meer bedrijven gezien: dan ontstaat er een soort onoverwinnelijkheidsgevoel. Terwijl ík denk: als je geen waarde toevoegt voor je klanten, dan ben je dus niks waard. Sterker nog: dan kun je een blok aan diens been zijn.”
Je kwam binnen zonder enige ervaring in retail, maar ook zonder emotioneel beladen historie. Hoe ben je daarmee omgegaan?
“Ik vind dat je best achterom mag kijken, zolang je maar leert van wat er foutgaat. En ik ben van nature een omdenker: ik wilde de organisatie neerzetten die je nodig hebt om je doel te bereiken. Dus niet zomaar een serviceorganisatie opbouwen, maar je focussen op het ontwikkelen van een formulepropositie waardoor klanten de weg naar je winkel vinden en ondernemers het verschil kunnen maken. Dan kijk je: wat heb je nodig en wat niet? We moesten in ieder geval het kantoor afslanken, want de oude organisatie was te topzwaar. Daar komt bij dat we de organisaties voor DA en voor D.I.O. gingen samenvoegen. Gelukkig hebben we Mosadex als moederorganisatie: we hoefden niet constant het wiel opnieuw uit te vinden.”
Guidance
Wat was de bottleneck voor succes?
“Het overtuigen van de ondernemers. En daartoe was een nieuwe, goed-doordachte DA-propositie essentieel. Daar heeft Ruud (van Munster, red.) een belangrijk aandeel in gehad. We moesten ondernemers een visie geven: in de roerige tijden moesten al die ondernemers hun eigen weg vinden. Ze zochten guidance: wanneer komt DA met een visie? Wij hebben ze dat gegeven, en met services, schappenplannen, nieuwe signing, nieuwe categorieën en met strategische partnerschappen laten zien dat we stapje voor stapje waarde toevoegen. Maar ook dat we er samen de schouders onder zetten: het gaat erom ze te laten zien wat je komt brengen, en niet – zoals in het verleden veel gebeurde – wat je als organisatie wilt komen halen. Dus zoek je een stip aan de horizon die je verbindt – en het succes wordt bepaald door hoe je daar komt.
Ik heb vanaf het begin gezegd: je kunt alleen vermenigvuldigen als je gaat delen. Als franchisegever, de franchisenemer én de leverancier spelen we alledrie een eigen rol en voegen we waarde toe.”
DA 2021
Wat bepaalt dat je kunt zeggen: de weg die we hebben ingezet is succesvol?
“De DA-winkels hebben een omzetgroei van 8% (gemeten ten opzichte van dezelfde winkels het jaar ervoor), terwijl de drogisterijmarkt in totaal een groeit heeft van 1,7%. Die ontwikkeling was al voor corona ingezet, namelijk toen we de nieuwe schappenplannen introduceerden. En we zijn met het bestuur van de DA Franchise Vereniging een nieuw conditiestelsel overeengekomen, dat recht doet aan een gezonde balans voor franchisegever en ondernemers. Ik kan ook met vertrouwen zeggen dat het coronavirus geen effect heeft op het bereiken van de stip aan de horizon: we zijn goed op weg en DA 2021 blijft DA 2021!”
Kantelmomenten
Op welk moment dacht je: het gaat de goede kant op? Wat waren de kantelmomenten?
“Het eerste omslagmoment ervoer ik in mei 2018 tijdens de regiobijeenkomsten voor de nieuwe propositie. Toen zag ik ondernemers reageren: hier kunnen we wat mee, dit spreekt ons aan. Maar ik was niet de eerste directeur die ze gouden bergen beloofde. Een half jaar later lieten we zien dat we waarmaakten wat we beloofd hadden,, en een half jaar later weer. Zo bouwden structureel het vertrouwen met de ondernemers op: ‘ze doen het écht, en het levert wat op’. Datzelfde geldt voor de leveranciers: je weet zelf hoe wantrouwig ze soms reageerden tijdens de masterclass die we met jullie hebben georganiseerd. Ook hen hebben we laten zien: een afspraak met DA is wat waard.”
Commitment
“Het nieuwe conditiestelsel voor de DA franchisenemers was ook zo’n moment. We deden namelijk eerst een check bij de ondernemers. We identificeerden negen essentiële punten voor het succes van de DA-formule. En het bleek dat meer dan 80% van de ondernemers bereid was zich daartoe te committeren. Toen konden we met DA-bestuur om tafel gaan zitten: als dit juiste route is, dan kunnen we nu bepalen onder welke voorwaarden. Daar zijn we heel trnasparant in geweest, want het bestuur moet zijn achterban ook recht in de ogen kunnen kijken.
Tot slot hebben we gezegd dat we als groep ook echt weer willen groeien, ook omdat we beter zichtbaar willen zijn in de markt. Daar heeft Jos (Jongstra, red.) veel werk voor verzet, en met succes: er gaan nog dit jaar tien winkels open, en we voorzien verdere groei, gebaseerde op concrete toezeggingen. Dus het is geen luchtfietserij.”
Vertrek
Wat bepaalt dat je nu hebt besloten weg te gaan?
“Diep in mijn hart had ik graag langer gebleven, want ik ben echt wel verliefd geworden op DA. Maar ik heb mijn besluit eigenlijk al in maart genomen. Ik heb als interim-manager namelijk geleerd: je moet een doel voor ogen hebben. Heb je dat eenmaal bereikt, dan moet je bereid zijn om te vertrekken. Omdat NDS voor een aantal grote taken gesteld stond, lag het voor de hand om een meerkoppige directie te hebben. Maar nu de meeste problemen achter de rug zijn, en de organisatie is teruggebracht tot 50 man, moet je geen twee kapiteins meer op de brug hebben. En eerlijk is eerlijk, je kunt het richting de ondernemers ook niet maken om mij onnodig nog een jaar aan te houden. Haal voor dat geld dan liever een extra buitendienstmedewerker of marketingmanager binnen.”
Weet je al wat je volgende uitdaging is?
“Ja! Ik ben verleid door iets anders, iets dat overigens wel een beetje met deze branche te maken heeft. Ik wordt directeur van een leuke start-up: Zorgplatform Nederland. Daar kan ik iets nieuws neerzetten. Heel spannend, kijken of dat lukt.”
