Wim Eijkemans heeft al twaalf jaar een Plus in Schijndel en al acht jaar een Plus met slijterij in Uden. Sinds enkele maanden heeft hij die laatste winkel uitgebreid met D.I.O. en The Read Shop. De nieuwe combinatie van supermarkt/(kantoor)boekhandel/drogisterij/slijterij ontstond toen eigenaar Wim Eijkemans, “een wedstrijdje won om een nieuw vestigingspunt hier vlakbij in de buurt. Het was meteen duidelijk dat mijn nieuwe vestiging zou kannibaliseren op de omzet van mijn bestaande supermarkt-met-slijterij – naar verwachting circa 20 procent. Ik besloot daarom hier D.I.O. en The Read Shop bij te vestigen, zodat ik de omzet kan handhaven.”
De keuze voor een drogisterij in die combinatie werd mede-ingegeven door de lokale marktsituatie, zegt hij: “Hier aan de overkant zit een Emté-supermarkt van de nieuwste generatie. Die focust zich heel erg op zijn versafdelingen, dat is echt een prachtige verswinkel. De tegenpool is dat zij er bewust voor hebben gekozen om minder te doen met non food, zoals cosmetica en drogisterijproducten. Dus lag het voor de hand om juist daar meerwaarde te creëren voor onze klanten. We wisten dat de combinatie met D.I.O. en The Read Shop vaker voorkomt, dus zijn we met hen gaan praten.”
Laagdrempelig
Bedrijfsleider Jeroen Vissering wijst erop dat de combinatie ook essentieel is voor de overlevingskracht van de drogisterij: “We zijn onder meer met Paul Roerbag van D.I.O. in gesprek geweest over het concurrentieveld. Want op het gebied van drogisterijen zit hier alles wat je maar bedenken kunt. Dus hoe ga je je onderscheiden? Gelukkig zit onze aantrekkingskracht juist in het feit dat wij al 15.000 consumenten per week de supermarkt binnenkrijgen. Die gaan makkelijk van daaruit nog even de drogisterij binnen.”
“Maar de kernvraag was: gaan The Read Shop en D.I.O. onze supermarkt versterken?”, vult Eijkemans aan. “Toen we dat samen met ‘ja’ konden beantwoorden, heb ik de beslissing genomen: ik doe het.”
Eenheid creëren
Het binnenhalen van D.I.O. en The Read Shop vroeg om een flinke verbouwing. “We hebben in totaal 2200 vierkante meter vvo tot onze beschikking, maar daarvan bleef weinig op zijn plaats – alleen het kantoor is op dezelfde plek gebleven. De winkels mochten namelijk geen samengeraapte indruk mocht wekken: ze moeten goed op elkaar aansluiten en één geheel vormen. We hebben eenheid gecreëerd met behulp van open ruimtes, met een routing waarbij de consument eerst de supermarkt ingaat en daarna bij D.I.O. en The Read Shop terechtkomt.”
Specialisten
Van de 90 medewerkers die Eijkemans in dienst heeft, werken er nu circa 10 in de drogisterij. “Vier daarvan hebben een drogistenopleiding, drie volgen op dit moment de cursus. Ikzelf begin daar niet aan – ik wil ’t niet eens weten. Ook in de supermarkt heb je specialisten, je hoeft niet van alles verstand te hebben. Dat betekent ook dat we regelmatig consumenten met vragen doorsturen naar de drogisterijafdeling. Niet alleen weten zij er meer van, zij verkopen het ook beter. Mijn uitgangspunt: de supermarkt moet de goedkoopste zijn, de drogisterij de beste.”
Grote verrassing
Het runnen van een drogisterij bleek een grote leerschool, zegt Vissering: “Wij zijn supermarktmensen. Ons uitgangspunt is, kort door de bocht: de klant zo snel mogelijk verderhelpen. je presenteert de dingen zo mooi mogelijk, met leuke aanbiedingen – en de consument doet de rest. Maar dat trucje kun je niet kopiëren naar een D.I.O., want dat blijkt in een drogisterij toch anders te werken. De consument gedraagt zich meteen anders als hij van de supermarkt naar de drogisterij gaat: je hebt opeens te maken met een compleet andere klant. Dat was echt een grote verrassing. Bijvoorbeeld: als ze in de supermarkt moeten wachten, dan leidt dat gauw tot irritatie. In de drogisterij vinden ze dat normaal, ze verwachten gewoon advies en wachten rustig op hun beurt. Dat is best wennen: we hebben ons hele leven pleisters en tandpasta verkocht zonder dat er ooit iemand om advies vroeg. Maar nu ga je voor een rol Hansaplast al een gesprek aan.”
Concrete beslissingen
Eijkemans: “Het heeft niet lang geduurd of we hebben dat inzicht omgezet in concrete beslissingen. Zo hadden al onze mensen dezelfde bedrijfskleding, maar nu hebben de drogisterijmedewerkers hun eigen uitstraling gekregen.”
Ook het assortiment is intussen aangepast, zegt hij: “In eerste instantie hebben we ons daarin laten leiden door D.I.O., maar we boden daardoor hetzelfde product op twee plaatsen aan, en vaak met ook nog een prijsverschil. We zijn dus bewust gaan snoeien in de assortimenten. Aan de andere kant hebben wij ons in deze D.I.O, heel erg geconcentreerd op het basisaanbod van een drogisterij. Wat drogisterijen vaak erbijdoen – zoals cadeau-artikelen en allerlei tierelantijntjes -, dat laten wij achterwege, want dan wordt het wel heel erg onoverzichtelijk voor de consument.”
Cijfers vs ‘gut feeling’
Ook op ander gebied was het even wennen, vertelt Vissering: “Wij zijn gewend om op cijfers te sturen, we hebben alle gegevens van de winkel zo voorhanden. Maar in de drogisterij werken we met een ander automatiseringssysteem, en we krijgen niet voor elkaar om daar de juiste gegevens uit te halen. Het rendement van een schapmeter berekenen is een bijna onmogelijke klus – zelfs de juiste winstcijfers krijg je bijna niet boven tafel. Maar hoe bepaal ik dan hoeveel manuren ik in de drogisterij kan inzetten? Voor mijn supermarkt kan ik gewoon uit het systeem halen hoeveel caissières ik nodig heb. Bij drogisterijen neemt echter ook de adviesrol een belangrijke plaats in: hoe kwantificeer je dat? Ik snap dus wel dat drogisten veel meer op ‘gut feeling’ doen dan wij.”
Geen fietsenspringers
Een andere uitdaging is de inzet van acties en promoties, zegt Eijkemans: “Van bier kan ik goed inschatten wat een actie gaat doen, hoeveel ik ga wegzetten en dus hoeveel ik moet inkopen. Bij drogisterijacties weet ik dat niet. Daarvoor ken ik de handel niet goed genoeg. Daarnaast weet de consument van een kratje bier nauwkeurig wat ’t kost, maar van een potje nachtcrème meestal niet. Drogisterij-acties zijn daarom geen fietsenspringers, geen acties waarmee je enorme klappers maakt.”
Synergie
Eijekemans ziet echter ook veel synergetische voordelen: “Aan de achterkant van de winkel profiteer ik enorm van de efficiency van vier zaken in één pand. Vooral in de overhead, de gecombineerde kantine en voorzieningen als gas, water, licht en telefoon. Maar ook aan de voorkant merk je de voordelen, bijvoorbeeld in de servicebalie.”
Vissering: “Eigenlijk is dat een supermarkt-ding, de enige plek in een supermarkt die erop is ingericht om klanten advies en informatie te geven. Maar die functioneert nu als vraagbaak en servicepunt voor allevier de winkels. De zelfzorgmedicijnen van D.I.O. staan er aan de ene kant tegenaan en de alcoholische producten van de slijterij aan de andere kant. Zo combineer je dus al het baliewerk en de verkoop die je wilt monitoren.”
“Het allergrootste synergetische winstpunt zijn wel de openingstijden”, vult Eijkemans aan. “Want er is nergens op zondag een drogisterij open! Dat gaat straks onze beste dag worden.”
Targets en resultaat
De eerste resultaten van de winkel zijn ronduit positief te noemen, zegt Eijkemans: “We zijn op 27 juli opengegaan en haalden al snel onze omzetdoelstellingen. Die zijn wel wat bijgesteld omdat we zagen dat er ook aardig wat extra kosten waren. Zo heeft het diplomeren van personeel ook tot gevolg dat de loonkosten toenemen. De omzet wordt per week steviger en we hebben allebei het idee dat we nog niet op de helft van de potentie zitten. Het is gewoon fijn dat we dat idee hebben. Nu gaan we dat ook waarmaken.”
Vlog
Een vlog van ons bezoek hier te bekijken:
.png)
